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勞工處處長在香港人力資源管理學會周年會議上的演辭全文

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  以下為勞工處處長張建宗於今日(星期三)在第十九屆香港人力資源管理學會周年會議上發表題為「有效管理成本、生產力及轉變 ─ 成功之道,以人為本」的演辭全文:

麥先生、韋特先生、各位嘉賓:

  今天可以在第十九屆香港人力資源管理學會周年會議上,向在座各位出色的管理專家和人力資源從業員致開會辭,實在感到十分榮幸。

  新紀元即將來臨,還有三十七天,我們便要和發展蓬勃的一千年道別 -- 一個從天文學、科學及醫學以至國際貿易、通訊及管理領域上都取得驕人成果的一千年。

  人類早已征服月球,但對地球上貧窮和剝削的問題,卻束手無策。我們可以透過互聯網,和遠在天邊的陌生人通訊,但諷刺的是,不少資深管理人員卻覺得難以與共處一室,近在咫尺的同事溝通。

轉捩點

  隨茪d禧年的來臨,香港正仔細重新評估本身的競爭力,努力掌握新紀元提供的機會。政府在繼續大量投資基建之餘,亦為香港重新定位,務使香港成為區內的金融、旅遊及貿易中心,以至全球數一數二的大都會。

  一九九八年,金融風暴席捲亞洲,區內所有經濟體系幾乎無一倖免。本港經濟可謂經歷歷來最嚴重的衝擊。外在需求因區內需求下降而退減,而本地內部需求則主要因消費意欲薄弱而萎縮,結果導致勞工市場呆滯,工資回軟,失業率高企並徘徊於百分之六以上。

  這個艱苦的經濟調整期可謂有失有得,對不少公司來說,失的是它們要面對人手過剩,工資難以負擔的問題,而解決辦法不外乎縮小規模、降低成本、裁員和遣散超額員工。然而,對人力資源經理來說,得的是他們會重新獲得器重。不說別的,單是縮小公司規模的大部分艱巨工作,便涉及人事問題,往往需要在人力資源方面作出縝密的安排和恰當的支援。

  新紀元無論在旅遊、科技、貿易和金融方面,都為香港帶來前所未有的機會。本港將來的繁榮建基於我們的實力。我們建設了全球數一數二的優良港口、機場和集體運輸系統;我們配備了一些世界上最高效率、最符合成本效益的通訊系統,並是全球流動電話密度最高的地區;我們每年把五分之一的財政預算投資在教育上,確保可以培育人才,配合持續的經濟發展;我們有豐盛而多元化的文化傳統、使用雙語的開放社會和自由的港口。我們無須,也絕不應該與其他地區爭相提供廉價勞工,這樣做無疑是自暴其短。我們必須以自己的優勢和實力與別人競爭,證明我們能夠掌握契機,並能夠增值、創新和提供優質服務,令顧客完全滿意。

  香港在各方面蓄勢待發。我們會於二零零五年建成在美國境外第三個迪士尼樂園,更加彰顯香港是世界聞名的旅遊點,本地就業情況亦會因而受惠。我們會興建數碼港,確保香港跟上資訊科技的發展。我們會進行金融市場改革,為香港創造更佳條件,使香港成為區內的金融中心。

管理成本

  亞洲金融危機最嚴峻的時刻已經過去,而經濟衰退亦已見底,但一些本地公司仍設法降低成本,以重奪競爭優勢,最常用的手法是減低勞工成本,包括縮小規模、外發工作、削減工資及附帶福利。

  最近,華爾街日報對美國一千家縮小規模的公司進行了一項調查,結果發現在這些公司中,只有百分之四十六節省了開支;百分之三十二增加了盈利;百分之二十二提高了生產力,以及百分之二十二能夠精簡架構。另一項研究分析顯示,在縮小規模的公司中,有超過百分之七十表示員工士氣、員工對公司的信任以及公司的生產力均大不如前。

  國際調查研究公司以東南亞七個國家及地區的主要公司為對象,就員工士氣進行調查,結果顯示,香港的人力資源經理似乎有較佳的表現。香港位列榜首,排名甚至高於日本和新加坡。

  本港大部分主要公司在處理縮小規模和削減薪酬這些棘手問題時,對員工關懷備至,設想周到,一些個案的處理手法極為出色,可被視為楷模。

自願離職計劃

  根據過往的經驗,當人手出現過剩時,推行自願離職計劃,一般較裁員為佳。個別員工可以按照本身的情況,自由選擇是否參加自願離職計劃,並在知道計劃的詳情後才作出決定。這樣可以避免激起員工強烈不滿的情緒。

  一般人以為,推行自願離職計劃,便會失去最佳的員工而留下最差的僱員,這是毫無根據的。在公布自願離職方案之前,管理層大可挑選優秀的員工,勉勵他們繼續為公司效力。試問,如果員工可以選擇,誰會在不穩定的時期,放棄有前途的職位?

  自願離職計劃有其優點,但有時情況卻出人意表,其中一個可能性是表現卓越的員工選擇自願離職。雖然管理層有權不批准其申請,但這樣便會損害管理層的信譽,實非明智。管理層或可要求有關員工體諒公司情況,多留三至六個月。不過,說到底,如果公司管理完善,應該沒有員工是不可或缺的。

  周詳的自願離職計劃可以提升而不會損害公司在員工心目中的形象。以一宗個案為例,僱主除了提出一套優厚的離職條件外,還讓離職的僱員繼續住在職員宿舍,最長可達三個月之久,以減輕他們在過渡期的負擔。提出一套優厚的離職條件,開支可能會多一些,但這只是一次過的付款,管理層反而可以節省長期的開支。長遠來說,由於可以節省巨額開支,因此支付任何額外的特惠款項也是划算的。

  自願離職計劃配合完善的人力規劃,便能發揮最佳的功效。有一間本地的主要公共事業公司,在亞洲金融危機出現前,推出自願離職計劃,就是明顯的例子。目前,該公司以原來員工人數百分之六十左右的人手營運,但效率更高,員工士氣更佳,顧客更感滿意。

  即使必須裁員,管理層仍可以處理得更有技巧,顧及被裁僱員的感受。以賺錢的大公司的僱員與虧損的小公司的僱員作比較,不論前者的想法是否正確,他們較後者對公司有更高的期望。小公司的僱員被裁,如能享有《僱傭條例》賦予他們的權益,可能已經心滿意足。相反,賺錢的大公司的僱員被裁,便會期望多得一些補償。這完全是可以理解的。他們或會認為,自己過去曾對公司的成功作出較大貢獻,因此理應獲得較優厚的離職條件。而且,這些僱員有專長的工作經驗,也可能需要較長時間另覓工作。管理完善的公司的僱主往往除支付法定最低補償外,更給予僱員額外補償,通常是按服務年資支付特惠款項。

減薪

  近年,大部分人力資源經理均須面對減薪這道難題。同樣地,運用專業的手法,照顧遭減薪員工的感受,體諒他們的處境,將可大大紓緩減薪的負面影響。如果公司真的正在艱苦經營,為何要秘而不宣?為何不讓員工知悉全部惡劣情況和有關數字?如公司陷入危機,為何員工沒有知情權?為何不與下屬齊心協力,共渡時艱,而把時間、精力和資源浪費在互相對抗上?為何不集思廣益,想辦法解決燃眉之急?為何不爭取員工的支持,一起找出合情合理且切實可行的解決辦法,而要令他們倒戈相向?如確實事態嚴重,但大家深信會有轉機,又如職工會認為在危機中最重要的是職業保障,則員方可能會自動提出減薪的方案,你反而無須多此一舉!這是否過於異想天開?不是。這類個案在本港和外國比比皆是。

  管理成本不應只限於管理公司的營運成本。管理人員還須兼顧各種重要的無形成本和代價,例如員方的長期對抗可能會令公司損失數以千萬甚至數以億計的金錢,同時,其餘員工的士氣、公司的聲譽、公司的形象及顧客的忠誠也可能因而受損。在競爭激烈的營商環境下,相信沒有公司會願意為了節省少許成本而讓公司的形象蒙污。此外,不論所節省的成本有多少,也無法彌補對員工士氣造成的打擊或失去顧客忠誠的代價。

  高層管理人員一定要率先與員工建立互信和合作的關係,並在作出影響員工切身利益的重大決策時,讓員工參與其事。我們不可低估裁員對「倖存者」(即逃過被裁厄運的其餘僱員)造成的心理壓力和陰影。這些「倖存者」在欠缺職業保障或長遠就業前景的情況下,無奈還須加倍努力工作。對此,人力資源經理很多時都愛莫能助。即使他們想維護員工的權益,但在削減成本的決策過程中,他們的影響力可能只是微不足道。公司的高層管理人員,例如主席或執行董事只會設定目標,然後指示人力資源經理將之付諸實行。他們會說:「我要在月底前(或如在下月發生的話,則在這千年完結之前)削減多少名員工,你們根據勞工法例遣散他們吧!」

  因此,人力資源經理的首要任務,是盡力贏取高層管理人員的信任,以確保自己能夠參與影響大多數員工的重要討論及決策過程。如你已做到這點,實在可喜可賀。你定能向高層管理人員提供專業意見,使他們充分了解管職關係對公司的長遠影響。這樣,你會更容易促成雙贏的局面,而不會使情況只對一方有利,甚至對雙方都不利。

管理生產力

  除了減薪之外,改善生產力是另一個提高企業盈利能力的重要方法。不過,如果你不讓員工參與,不爭取他們的支持,你便難以達到這個目標。

  要改善生產力,最常用的方法是改善工作程序。這個方法最基本的原則,就是不要把一切視為理所當然。一個在設計時被認為是完美無瑕的工作程序,很容易會變成不合時宜而需要加以改善。

  勞工處僱員補償程序改善計劃便是最明顯的例子。勞工處為了改善處理僱員補償申索的程序,成立了一個質素改善小組,成員包括參與處理申索工作的各職系和職級的代表。由於員工積極參與,小組在三個月內便把計劃完成,並提出二十項改善建議。處方在落實各項建議時,並沒有員工提出反對。新的程序不但廣為員工所接受,也深受本處服務對象歡迎。這項計劃得以成功,全賴員工積極、全面的參與及管理層堅定不移的支持。

  新科技的出現,使企業在提高生產力方面有突破性的發展。科技改變經營方式的事例不勝枚舉,商店的條碼系統、自動櫃員機、手提電話和電子交易,都是幾個典型的例子。在千禧年來臨時,新科技定會為我們帶來無窮無盡的機會。

  企業要利用新科技,就必須先確保管理人員勇於接受新概念,並善於把握新機會。企業亦須要通過持續教育、培訓和再培訓,建立一支既掌握熟練技術、又能靈活應變的工作隊伍。最重要的是,員工必須有參與改善生產力的機會。前線員工對企業的運作程序最為熟悉,最能夠指出生產系統的弱點,並提出合適的改善建議。企業要發揮員工的創造力,就必須鼓勵並支持他們參與生產力改善計劃。根據研究的結果,機構要制定一些能夠有效推行的新工作措施,關鍵在於確保所有有關人士都有機會參與制定的過程。因此,鼓勵員工積極參與,較諸管理層單方面推行改善計劃,顯然是更有成效的。

  在眾多提高生產力的方法之中,創新或許是最具潛力的一種。創新使人以全新的角度思考問題,並找出截然不同的解決辦法。舉例來說,一間電力公司把計算電費的周期由一個月改為兩個月,便能夠減低處理單據的成本,達到改善生產力的目標。

  創新的意念得來不易,小部分來自靈機一觸,絕大部分要經過一番努力才見成果。創新的意念源自對課題的深入認識,源自鍥而不捨的探究精神和分析能力。我們要提出創新的意念,就必須能夠洞悉問題和機會所在,指出現有運作模式的不足,並提出一些既簡單方便,又能節省人力和開支的新方法。

  創新的人有時被誤為愛追根究底,難於捉摸。進取、創新的機構和從事高科技業務的公司把他們視為寶貴的資產,但在傳統保守的公司堙A他們往往遭到誤解,被指惹事生非,以致不獲重視。

  參與和創新都需要一個有利的環境。管理層在推行生產力改善計劃時,必須向員工提供必要的培訓和支援,重視員工的意見,表揚創新的意念。一旦試驗計劃失敗,必須勇於承擔責任。如果員工提出的建議使生產力得到改善,也必須加以獎勵。

  由於創新能夠大大改善生產力,使企業取得佳績,進取的企業都應培養一種鼓勵、支持和獎勵創新的風氣。

管理轉變

  踏入新紀元,人類將會處於一個急速轉變的年代,轉變的速度會隨蚢q腦速度的增加而加快。由於我們能更快地處理和分析管理及市場資訊,因此作出改變和改善的速度將會更快,次數也會更頻密。能帶頭作出轉變的機構將能夠在行業中獨佔鰲頭,而跟不上轉變的機構則要面對日漸艱難的局面,前景堪虞。

  為了應付香港經濟、政治、社會及科技環境的不斷轉變,企業的管理人員必須隨時作好準備,迎接轉變。人力資源經理的一項重要工作,是研究如何能在不影響士氣、生產力及公司目標的情況下,順利推行轉變。

  從心理角度來看,人們的確不歡迎「轉變」,這是源於對未知事物的恐懼,也是人類最大的恐懼。缺乏資訊往往是造成恐懼的原因,而有效溝通便是消除恐懼的良方妙策。不過,有一種轉變必定備受歡迎 - 那就是可以改善現況的轉變。因此,推行改變時,透明度是十分重要的,好讓每一個人都知道轉變的好處和對員工的影響。

  有效溝通對管理轉變至為重要。為了說明這一點,我想與各位分享一間跨國公司如何將公司部分運作搬遷至赤P角新機場的成功故事。為確保搬遷工作能順利進行,該公司在搬遷日之前一早設立了一個由管方和員方代表組成的關注小組,該小組進行調查,就各項僱員關注的事宜,例如交通安排、工作時間、新工作環境、程序轉變、結構轉變、惡劣天氣期間的安排等,搜集僱員的意見。管方仔細考慮了所有意見,並透過一份特別通訊及多個簡介會,向員工傳達管方的回應及跟進行動。在整個籌備階段,管方不斷與員工積極對話,解決員工關注的問題和告知他們最新的發展情況。在正式搬遷之前,更安排員工參觀新工作地點。由於作了這些準備,搬遷工作進行順利。一名僱員表示,他在新機場工作的頭一天,感到十分興奮,而且覺得精神煥發,這些正面的評語正好顯示搬遷工作相當成功。

  讓員工參與管理轉變,優點在於每名參加者都可在討論工作地點的轉變時提出獨特的觀點。如能顧及各項特別需要,便可確保轉變為各方所接受。

  如果因為危機的出現而導致有必要作出轉變,僱主必須告知僱員,他們正面臨甚麼危機,以及危機會如何影響他們。同樣道理,讓僱員知道業務前景,有助他們更加理解公司所面對的問題,從而相應調整他們的期望。這種合力解決問題的方式,可讓僱員分擔問題,謀求對策,而我們往往可由此得出一些創新的解決辦法,對公司和僱員雙方都有利。如管方發現某些措施可以消除危機或減輕危機所造成的負面影響,可向僱員提出,說明這些措施可以改善現況。

  剛才我曾強調,僱員的參與是管理生產力和轉變的極重要因素。但是,除非員方和管方有共同抱負和共同目標,否則要僱員熱心參與,目的只為提高僱主的競爭力和促進改變,可能性微乎其微。管方和員方怎樣才能有共同目標呢﹖答案是創造雙贏局面,管方在關心公司業務之餘,亦需要體諒和敏銳察覺員工的問題和需要。在這不穩定時期,管理一間公司比管理一組數字困難得多,主管人員必須明白管理之道,在於以人為本。

香港的勞資關係

  良好的勞資關係,對於維持社會穩定、促進整體社會繁榮和推動本港經濟蓬勃發展,至為重要。事實上,和諧的勞資關係為香港經濟繁榮奠下穩固的根基。

  維持良好勞資關係的責任,主要繫於僱主和僱員本身。他們必須通力合作,建立有效的伙伴關係,才能確保企業持續發展。

  政府,特別是專責這項工作的勞工處,一直致力促進良好的勞資關係,並提供一套能有效解決勞資糾紛的方法,包括:

* 首先,加深市民對勞工法例的認識,鼓勵僱主採用妥善的管理方法,與僱員建立良好的溝通,以及實行有效的人力資源管理;

* 其次,提供調解服務,協助僱主和僱員解決糾紛;

* 第三,迅速而有效地仲裁薪酬申索聲請個案;

* 最後,登記和規管職工會,以協助建立健全的職工會管理和負責任的職工會制度。

  我們致力維持融洽的勞資關係,以期盡量減少勞資糾紛、僱員申索聲請個案和停工事件。為此,我們努力加強促進僱主與僱員之間的有效溝通,以及推廣在企業和行業層面就僱傭問題進行直接和自願協商。

  勞工處勞資協商促進組向僱主提供意見,讓他們學習良好的人事管理方法,並協助他們在企業層面建立與員工溝通和諮詢員工的有效渠道。我們將繼續為管理人員及僱員工會舉辦訓練課程、研討會及工作坊。

  為了鼓勵僱主實施良好的人力資源管理,我們首次設立「良好人事管理獎」,表揚在推行良好人事管理方面卓有成效的僱主。得獎者快將公布,他們的經驗可讓其他僱主借鑑。

  社會上各個伙伴,即僱主、僱員和政府之間的傾力合作,對維繫和諧的勞資關係,至為重要。三方協商是促進這種伙伴關係的有效途徑。為了在行業層面推廣三方協商,勞資協商促進組協助各行業成立三方小組,讓僱主、僱員和政府三方直接對話,討論共同關注的問題。直到目前為止,五個三方小組已經分別在飲食業、建造業、戲院業、倉庫及貨運業和地產管理業成立。我們將繼續協助更多行業成立這種三方協商小組。

  現行的勞資關係制度確立已久且經受考驗。制度訂明了基本的僱傭標準,以及提供一個迅速解決勞資糾紛的有效機制。在香港的自由市場經濟之下,制度運作良好,充分發揮效能。

  香港繼續保持融洽勞資關係的良好記錄。在一九九八年,我們共處理了三萬零五百四十一宗僱傭申索聲請個案和勞資糾紛,其中有超過百分之六十經過本處調解得到圓滿解決。勞資關係的情況現已穩定下來:由一九九九年六月起,每季的勞資糾紛和申索聲請個案數字與去年同期比較,呈現下降的趨勢。儘管香港的經濟調整引致較多勞資糾紛和僱傭申索聲請個案,但一九九八年因停工而損失的總工作日數只有一千四百一十一天,即每一千名有工資收入的人士及受薪僱員所損失的工作日數僅為零點四七天,與世界各地比較,是最低日數,這正好反映香港的勞資關係普遍和睦。在今年首九個月,因勞資衝突而損失的工作日數只有十二天。

  僱員認為其聘用和工作條件公平合理,才會悉力以赴,克盡厥職。勞工處的一項職責,是確保僱員受到勞工法例的保障。我們在肩負這項任務時,一直以逐步改善僱員的權益為目標,並確保改善的措施配合香港社會和經濟的發展步伐;以及在僱主和僱員的利益之間取得合理平衡。我強調,勞工處不會偏袒任何一方,否則,不但會造成不公平及危險的情況,更有損勞工處的誠信,動搖三方伙伴關係的基礎。我的工作往往是盡量平衡各方利益,無可否認,感覺就如走鋼線一樣。

  我們訂定和推廣僱員權益和勞工標準,並確保這些規定得以實施,同時,我們提供以客為本的資訊服務,確保僱主和僱員都明白他們的權利與義務;我們亦嚴格執行視察工作、調查投訴個案和提出檢控;確保僱主遵從有關規定。我們堅持通過僱主、僱員及政府三方協商的制度,大家共同合作。這個制度充分體現國際勞工組織的精神,而通過勞工顧問委員會(勞顧會)進行這些工作,就最能發揮制度的效用。勞顧會由勞工處處長擔任主席,並由僱員和僱主雙方以同等數目的代表組成,一直以來都是政府在勞工事務上最重要的諮詢組織。根據慣例,政府把有關勞工法例的各項立法建議提交立法會審議前,會先行徵詢勞顧會的意見。過去數十年,這個三方協商機制行之有效,大大改善了僱員的福利和權益,對保持香港勞資關係和諧融洽,亦居功不少。

  在勞工處工作的經驗使我知道,勞資雙方溝通不足,甚至缺乏溝通;又或彼此間的猜疑及誤解,是引致勞資糾紛的主因。如僱主能採取主動、開明的人事管理措施,並與僱員互相合作,我相信香港的勞資關係定會繼續保持和諧融洽,經濟增長定會持續。

結語

  總括來說,成功的企業家和行政人員都有一個共通點,就是他們都能建立一支優秀卓越、創意橫溢和盡心盡力的員工隊伍。更重要的是,他們真正把人力資源視為珍貴資產,管理員工時,以人為本、分寸適當、同情關切,並且實事求是。因此,在管理員工的過程中,公司上下的員工不論去或留,均對他們心悅誠服。簡而言之,管理僱員的關鍵,乃繫於牢固的人際關係。這個關係頗為脆弱,必須謹慎處理。人事管理畢竟是一門需要情理兼備的學問。

一九九九年十一月二十四日(星期三)